博士新书发布：
《创业战略：投资人眼中的成功创业路径》
2026 年开年，理想汽车释放出一个重要信号：重新将 L 系列增程式车型置于核心地位。
历经 2025 年的业绩波动 —— 第三季度首次出现 6.24 亿元净亏损，增程车型销量同比下滑超 30%，纯电车型 MEGA 交付量剧烈波动（最低月销仅 103 台），理想终于意识到：激进的纯电转型与宏大的 AI 叙事，尚未能承接起公司发展的重任。客观而言，回归增程是理想汽车在市场压力下的必要选择。
正如我在之前的文章里讲过（理想停学华为：管理再先进，也救不了战略错位），理想真正的问题不在管理层面，而在战略判断上。虽然现在理想的“业务节拍”已回归正轨，但“公司节奏”却陷入了严重混乱。
一、关键区分：节拍与节奏的本质差异
展开剩余89%1.节拍：业务层面的执行健康度
图源：团队ai生成
节拍聚焦业务执行维度，核心关注企业的运营效率与落地能力，回答“事情能不能做好”的执行问题：
☑ 产品迭代节奏是否匹配市场需求？
☑ 研发、供应链、生产的协同是否顺畅？
☑ 组织响应速度与执行闭环是否高效？
节拍如同乐队演奏的节拍器，确保各个业务环节同步发力、高效运转。对于理想汽车而言，L 系列增程车型的响应市场需求，竞品功能，技术进步的迭代速度，是其能否守住领先定位，稳固公司基本盘的关键。
2.节奏：公司层面的战略方向感
图源：团队ai生成
节奏聚焦战略决策维度，核心关注企业业务布局的推进顺序、速度与资源配置，回答“什么阶段做什么事”的顺序问题：
☑ 公司拓展应稳中求进还是快速突破？
☑ 现阶段应采取扩张还是收缩战略？
☑ 资源应聚焦于核心业务还是多元布局？
节奏决定企业能否在复杂环境中保持路径定力，避免因组织内耗，资源分散。
3.二者的协同逻辑
健康的企业发展，必然是“节拍”与“节奏”的同频共振：
➱ 节拍服务于节奏：业务执行的高效性应围绕战略路径展开，避免“为了快而快”。
➱ 节奏指导节拍：战略路径的稳定应基于业务能力边界，避免“多线作战”的战略冒进。
➱ 两者失衡的代价：节拍紊乱会导致“事倍功半”，而节奏失控则可能导致“全线崩溃”。
理想汽车 2026 年的战略矛盾，恰恰在于节拍与节奏的严重背离：业务层面收缩聚焦，战略层面却持续扩张边界。
二、节拍纠偏：回归增程的现实合理性
理想汽车重新聚焦 L 系列增程车型，本质是对业务节拍的修复，这一调整具备充分的现实依据：
1.增程仍是不可替代的基本盘
尽管市场竞争加剧，增程技术路线仍为理想汽车提供了核心竞争力：
销量支柱地位稳固：2025 年，L 系列在理想总销量中占比达 55.5%，其中 L6 单品销量是最畅销纯电车型 i6 的 1.05 倍，仍是公司收入与现金流的核心来源。
用户需求匹配度高：增程模式解决了家庭用户 “里程焦虑” 的核心痛点，在二三线城市及下沉市场仍具备广阔空间。
竞争优势尚未丧失：尽管面临问界、零跑等品牌的冲击，但理想在空间设计、座舱体验等家庭用户核心诉求上的积累，仍具备差异化优势。
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2.纯电转型尚未形成有效接力
2025 年理想汽车的纯电转型之路充满坎坷，未能承接增程车型的增长势能：
高端车型表现拉胯：MEGA 车型全年销量波动剧烈，12 月交付量仅 939 台，占总销量比例不足 3%，与 50 万级高端纯电 MPV 的定位严重不符。
走量车型尚处培育期：i6 车型虽实现 12 月 1.6 万台的销量突破，但全年累计交付仅 2.9 万台，且面临小米、华为智选等品牌的激烈竞争。
3.组织注意力失焦的惨痛代价
此前激进的纯电与 AI 转型，已导致理想汽车组织注意力分散，直接影响核心业务：
增程车型迭代滞后：L7、L8、L9 等车型因资源倾斜纯电，产品焕新速度落后于竞争对手，2025 年下半年销量持续下滑。
盈利能力承压：2025 年第三季度，理想汽车毛利率跌至 15.5%，较上年同期下降 5.4 个百分点，净亏损 6.24 亿元，创历史纪录。
品牌认知模糊：“增程 + 纯电 + AI” 的多元叙事，让消费者对理想汽车的核心定位产生困惑，稀释了 “家庭用户首选” 的品牌心智。
因此，回归增程是理想汽车修复业务节拍的必然选择：通过聚焦优势产品，稳住销量、现金流与组织信心，为企业争取战略调整的时间与空间。
三、节奏混乱：战略扩张与能力边界严重错配
如果说节拍纠偏是理想汽车的“求生之举”，那么公司层面的战略节奏则完全背离了现实基础，陷入“贪多求全”的战略陷阱。
1.战略愿景与资源能力的巨大鸿沟
从李想近期的发言来看，理想仍高举 “基座大模型、自研芯片、操作系统、具身智能” 这一套战略愿景，但这一布局存在致命误判—— 将“产业体系”等同于“赛道”。
技术领域的资本密集性：大模型、芯片、操作系统等领域，均需千亿级别的长期研发投入，理想汽车 2025 年全年研发投入仅 120 亿元，其中 60 亿元投向 AI 领域，与特斯拉、华为等巨头相比差距悬殊。
竞争格局的头部垄断性：全球范围内，英伟达、高通、谷歌、华为等企业已在这些领域形成技术壁垒与生态优势，理想作为后来者，缺乏核心技术积累与生态协同能力。
组织纵深的严重不足：理想汽车的组织能力仍聚焦于“产品定义与用户体验”，在底层技术研发、芯片设计、操作系统构建等领域，缺乏相应的人才储备与组织架构支撑。
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2.违背聚焦原则的战略冒进
李想早前曾公开表示：“不要相信以少胜多，创业的首要原则就是聚焦。” 但这一理念与理想当前的战略布局却形成鲜明反差。
聚焦的本质是“压强原则”：任正非在总结华为成功经验时强调：“30 年来，我们坚定不移地只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。” 而理想在家庭增程 SUV 这一“城墙口”尚未巩固的情况下，就开辟多个战场，违背了压强原则。
资源有限性的客观约束：理想汽车 2025 年末现金储备为 989 亿元，看似充裕，但分摊到增程、纯电、AI、芯片、大模型等多个领域后，不仅每个板块的资源紧张，难以形成竞争优势，还会严重稀释增程这一核心赛道的竞争力。
战略叙事的市值绑架：理想的多元战略布局，很大程度上是为了迎合资本市场的估值偏好，通过 AI、芯片等热门概念提升市值，但这种 “为了市值堆砌概念” 的做法，最终会导致企业战略偏离用户价值。
纵观行业发展史，所有穿越周期的优秀企业，无一不是聚焦再聚焦：守住一个可以长期投入、反复进攻、持续累积优势的突破口。
结语：战略的本质是找到“活下去” 的路
理想汽车 2026 年的战略调整，展现了企业应对市场压力的现实理性，却未能解决核心的战略困惑。增程的回归修复了业务节拍，但战略层面的多元扩张仍在放大风险。
AI 不是原罪，野心也不是问题。真正致命的，是在核心赛道尚未跑稳时，就试图占有整个产业。
在新能源车市场进入红海竞争的背景下，理想汽车面临的核心问题不是 “如何布局未来”，而是 “如何活下去”。理想汽车真正需要的，不是放弃 AI 等未来技术，而是调整战略节奏 —— 在巩固家庭增程 SUV 这一核心赛道的基础上，循序渐进地布局未来，让节拍与节奏同频共振。
对于所有创业者而言，理想的案例都是一面镜子。
在结构时代，战略的核心：
不是追逐趋势，而是找到属于自己的 “城墙口”；
不是盲目扩张边界，而是聚焦资源形成压强；
不是用概念吸引资本，而是用核心竞争力赢得市场。
关注赛道创业战略，用专业的战略框架，看清企业发展的核心逻辑，在复杂多变的市场环境中找准方向，方能穿越周期、持续增长。
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